Enterprise 2.0: een business case voor verandering | 2: big deal

Enterprise 2.0 heeft een sterke business case, maar niet als "technologie fix". Deel 2 van 3.

In deel 1 van deze blog reeks zagen we dat Enterprise 2.0 over meer gaat dan alleen het inzetten van sociale technologie om email te vervangen.

Laten we Enterprise 2.0 herkaderen als een belangrijke kans op organisatieverandering.

Ik poneer drie stellingen:

  1. Enterprise 2.0 is een "big deal" met serieuze impact
  2. Enterprise 2.0 is geen "technologie fix"
  3. Sociale technologie is een kerncapaciteit voor organisatieverandering

Onderstaand werk ik elk van deze drie stellingen uit.

Enterprise 2.0 is een "big deal" met serieuze impact

Om te beginnen is Enterprise 2.0 een serieuze deal met potentieel een enorme impact. De McKinsey research die iedereen citeert schat de impact van goede sociale technologie inzet op een productiviteitssverhoging van 20%-25%. Andere studies komen tot vergelijkbare schattingen.

Lees dat nog eens. 25%.

Wat is het ambitienivo van de meeste beleidsdoelstellingen voor het komend jaar? Een verbetering van 1% of 2%? Misschien 5%? Een hele andere orde van grootte dan de mogelijkheden die sociale technologie biedt.

Dit is dus een "big deal". Alles wat werknemers 25% productiever maakt is een ongelooflijk grote deal. Dat brengt ons bij het volgende punt.

Enterprise 2.0 is geen "technologie fix"

Elke verandering die een dergelijk hoge impact belooft vergt diepgaande veranderingen in de organisatie. Je kunt gewoon geen 25% hogere productiviteit verwachten zonder organisatieprocessen significant te verbeteren.

Het punt van Enterprise 2.0 is niet de technologie die je inzet. De meerwaarde zit 'm in de veranderde manieren van samenwerken, communiceren en organiseren die mogelijk gemaakt en gestimuleerd worden door sociale technologie.

Dit is een belangrijk punt, en het wordt schijnbaar gemakkelijk over het hoofd gezien. Hogere productiviteit volgt uit organisatieverandering. Zonder organisatieverandering geen productiviteitsverbetering. Om dit als een operationeel IT project te kaderen is funest voor de business case.

Helaas is dat precies wat typisch gebeurt: Gartner rapporteert dat 80% van social business projecten faalt vanwege deze reden. In plaats van zich op technologie te richten, moet de prioriteit op organisatieverandering liggen.

Leiders moeten een social business strategie ontwikkelen die aansluit op de organisatie en het moeilijke organisatieveranderingswerk aan het begin van het traject aanpakken. Succesvolle social business initiatieven vereisen leiderschap en gedragsverandering.

Sociale technologie is een kerncapaciteit voor organisatieverandering

Tenslotte is dergelijke verandering tegenwoording ondenkbaar zonder sociale technologie. Niemand verwacht een multinational te kunnen managen met communicatie via rooksignalen. Op dezelfde manier geldt, dat het vervangen van bureaucratische structuren met meer lichtgewicht, snel lerende netwerken een andere technologie basis vereist dan de gangbare communicatiesystemen die nog uit de industriële tijd stammen.

Hierover struikelt menig manager, vermoed ik. Als je denkt dat iets hetzij strategie hetzij technologie is, ben je in een denkval getrapt die technologie als een operationeel vraagstuk ziet, als implementatie, niet als strategie. Die tijd is voorbij.

Zelfs in schijnbaar low-tech sectoren is technologie inmiddels een kerncompetentie geworden, noodzakelijk voor het overleven van de organisatie. Hoe anders wil je effectief klanten, medewerkers en leveranciers met elkaar verbinden?

In het laatste deel van deze blog serie: een uitweg uit dit dilemma.

blog comments powered by Disqus